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危机管理
浏览: 发布日期:2017-04-08
       经济一体化浪潮席卷全球,国内市场区域壁垒逐渐消除,促使传统流通领域竞争日益加剧。作为承上启下的经销商不但要承受上下游环节的强力挤压,而且要时时应对竞争对手的明争暗斗,经营的风险越来越大。于是在这种大背景下,危机管理与风险控制,开始逐步纳入经销商的日程。那么,经销商究竟面临哪些危机和风险?该怎么消解?祥寿公司为大家讲解危机管理课程。
 危机管理意识
战略危机及管理
     所谓战略危机,就是经销商由于缺乏战略或者战略摇摆,而给自己带来的风险,主要表现在以下几个方面:
     1.没有方向。缺乏方向指引,随波逐流思想严重,从来不考虑未来行业发展方向。
     2.目标模糊。没有战略方向的突出表现就是目标不明晰,只是一味地受厂家摆布,没有给自己制定一个长远目标。
     3.得过且过。一部分人逐步成为“温水里的青蛙”,缺乏对外部危机的认识,更害怕改变。
 
     战略决定成败,什么样的战略就有什么样的结果,作为经销商,要想更好地度过战略危机,就必须要对自己的战略进行梳理和管理:
     1.志存高远。一个经销商要知道自己能做什么,能做好什么,能做到什么程度,如何发挥自己最大化的价值,并心怀远大的事业理想。站得高才能看得远,从而拥有更大的平台和空间。经博销锐商管的理危在机线管理。
     2.目标明确。有了自己的战略定位之后,经销商还要为自己制定明确的战略目标、经营目标,比如努力成为区域第一经销商,然后再细化短、中、长期经营目标。只有有了量化和细化的目标,企业才能围绕目标而努力奋斗。
     3.快速制胜。经销商要想不被市场所淘汰,就要做到主动出击,快速制胜。未来的市场竞争,不仅是大鱼吃小鱼,还是快鱼吃慢鱼,让自己跑得更快些,才会抓住更多市场机会。
 
经营危机及管理
 
     经销商存在的经营危机,主要表现在以下几个方面:
     1.投机心理严重。尤其是部分从计划经济时代走过来的经销商,曾利用难得的机会发家致富,时至今日却依然抱着钻空子的投机心理经营市场。比如销售假冒伪劣产品,以牟取暴利。
     2.贪大求全。随着经营年限越来越长,一些经销商代理的产品也越来越多,表现为经销的品牌及产品过多过杂,缺乏规划与节制,造成管理成本增加,隐性损失大。
     3.不重视品牌。依然处在卖产品,而非卖品牌阶段,只注重产品给自己带来的短期利润,而不关注品牌给自己带来的长远利益,造成经销商企业发展后劲不足,核心竞争力缺乏。
 
企业关键在经营。
 
    在市场日益细分及经营精细化的今天,经销商必须要重新审视自己,给自己的经营定定位,梳理自己的业务群,突出重点。以下是笔者提出的几个方向性建议:
    1.建立自己的核心业务。经销商要想做到稳健而良性经营,就必须构建自己的核心业务,要聚焦行业、企业、品类。比如,聚焦日化行业,跟有潜力的一二线品牌企业合作,重点经营中高档产品等等,并努力将核心业务做到极致,这样,才能在保证生存的同时,实现深度渗透市场。
     2.向上下游延伸,不做自己不熟悉的。经销商在发展新业务时,可以向上游发展,参股企业或者采取OEM贴牌合作,也可以向下发展,比如,构建自己的终端门店,走代理加零售模式等。同时要尽量避免涉足不熟悉的领域,避免过度多元化发展的做法。
     3.经营重心下沉。经销商,由于进入门槛不高,产品、价格、渠道、促销等等又都容易同质化,因此,要想打造自己的核心优势以及竞争力,就必须将经营重心下沉。比如,笔者认识的一位广东韶关经销商,就将办事处设置在了乡镇上,让销售团队协助乡镇分销商开展农村市场的业务拓展工作,对竞争对手实施了终端拦截,成绩斐然,龙头老大地位无人撼动。
 
管理危机及控制
 
     经销商的管理危机,表现在以下几个方面:
     1.效率低下。很多经销商由于没有真正实施公司化管理,缺乏对部门、人员岗位职责的量化、标准化的要求,导致人浮于事,运营效率低下。
     2.财务危机。由于经销商预算、核算意识普遍不强,缺乏财务管理流程及其制度,赊欠无序,应收账款管理混乱,从而造成资金周转率低或资金紧张,坏账、呆账频繁出现,导致发展后劲不足。
     3.库存危机。缺乏对仓库的规划与管理,没有专人、专管,不能体现先进先出,容易造成产品的临期、顶期或过期,从而带来隐性损失。
     4.下游客户忠诚度危机。公司营销人员或配送人员由于缺乏规范化的管理与要求,服务意识不强,服务标准不规范,导致下游客户凝聚力不强,专销客户少。
 
    经销商要想摆脱以上的困扰,建议加强以下几个方面:
    1.流程化、制度化。无论是库存管理,还是资金、账款管理,都要体现流程化、制度化,做到有章可循,有法可依。比如针对账款管理,可以对下游客户先实施信用等级评定,然后设立授信或赊欠标准,并真正贯彻执行起来,从而最大化地规避风险。
    2.打造管理团队。管理要想真正地落到实处,就必须打造一支管理团队,明确责权利,老板只需抓几个部门负责人就够了。经博销锐商管的理危在机线管理。
    3.专人专管。当有工作任务,人员进行分工时,人、事要对照,一个萝卜一个坑地去分配和安排工作,尽量体现专人专管。
    4.管理要循序渐进。对于经销商来说,管理需要根据自身发展的快慢、规模的大小、员工的多少,来逐步建立规章制度。
 
人才危机及管理
 
    市场竞争的本质,是人才的竞争。很多经销商在发展过程中,面临的一个最根本的危机,就是人才危机,比如:
    1.不重视人才。经销商留不住人的最核心诱因,就是不重视人才。这从经销商用人总喜欢用自己人,就能够看得出来。
    2.不舍得投入。一些经销商也想通过聘请职业经理人的方式,实现企业的大跨越,可总想花小钱办大事,结果造成精英匮乏。
    3.留不住人才。没有稳定的人才队伍,企业的发展无异于无源之水,而更多的经销商企业缺乏留人的手段与技巧,结果造成人才奇缺,企业发展乏力。
 
     经销商要想避免以上的人才危机,建议从以下几个方面予以强化:
     1.充分认识到人才对企业的作用。有了适合企业发展的人才,经销商才能找到快速发展的跳板,才能比竞争对手和同行发展的更好。高端人才,更是企业快速发展的发动机。 
     2.内培外聘。经销商的公司往往规模较小,不可能大批量从外部招徕人才,因此,经销商要通过自己手把手地传帮带,来去培养人才,此外,才是通过外聘的方式,吸引补缺型人才的加盟,打造一支互补型团队。
     3.留住人才。经销商可通过构建企业亲情文化,设立富有挑战性的薪酬制度,让核心人才参与分红等举措,让员工看到发展空间,从而达到留人目的。
     总之,在市场竞争白热化的今天,经销商只有摈弃原来的经验主义,树立高远的战略,紧跟市场形势,不断强化内外部危机忧患意识,加强危机管理与风险控制能力,才能在危机面前做到游刃有余。